<$BlogRSDUrl$>

!-- Logo box specs - size, background colour etc -->

 


وبلاگ 


۱- با وبلاگ گروهی جديدی آشنا شدم که به طور تخصصی در مورد ژاپن به زبان فارسی می‌نويسه و می‌تونه به مرجعی کامل برای کسانی که تصميم به زندگی در ژاپن را دارند تبديل بشه، تو معرفی اين وبلاگ نوشته شده، امید است که این وبلاگ برای کسانی که ساکن ژاپن هستند، قصد آمدن به اين کشور را دارند و ياعلاقمند به دانستن بيشتر درباره ژاپن هستند مفيد باشد. اسم اين وبلاگ هست، زندگی در ژاپن.
با تشکر از
سيروس

۲- تصميم گرفتم که يه مقدار تغييرات تو وبلاگم ايجاد کنم. می‌خوام يه ستون در سمت راست، درست کنم و يه سری لينک در مورد ژاپن بذارم، البته يه مقدار بايد با اين کدهای HTML سر و کله بزنم و تصميم دارم يه سری مطالب به درد بخور را از وبلاگ قبلی منتقل کنم اينجا. احتمالا هم يه مقدار عکس‌هايی از ژاپن را هم می‌خوام به مطالب اضافه کنم.




نگرشي بر تحول نظام آموزشي ژاپن و نقش آن در فرآيند توليد صنعتي آن كشور 


مقدمه

يك ضرب المثل ژاپني مي گويد؛اگر مردي براي سه روز از انظار غايب باشد دوستانش بايد بدقت به او نگاه كنند تا ببينند چه تغييراتي در او صورت گرفته است اين گفته بدان معني است كه او مي بايد ظرف اين سه روز تغيير كرده باشد و دوستانش بايد آن چنان دقيق باشند كه اين تغييرات را تشخيص دهند .

پس از جنگ دوم جهاني بيشتر شركتهاي ژاپني ناگزير بودند كه فعاليت خود را تقريبا از صفر شروع كنند . مديران و كارگران ژاپني هر روز به مقابله با مشكلات جديدي مي رفتند و هر روز نيز پيشرفتهاي جديدي عايدشان مي شد ادامه فعاليت شركتها به پيشرفت بي پايانشان بستگي داشت و اين امر تحقق پيدا نمي كرد مگر با آموزش ؛تحقيق و اهميت دادن به نيروي انساني بعنوان يك سرمايه .

در گذشته يعني تا دهه 1950 و اوايل دهه 1960 چنين تصور مي‌شد كه كليد اصلي رشد اقتصادي منابع مادي و سرمايه‌ فيزيكي مي‌باشد. ولي با مشاهده پيشرفت‌ها و دستاورد‌هاي قابل ملاحظه كشور‌هاي توسعه يافته و بررسي و مطالعات انجام گرفته اين نتيجه حاصل گرديدكه سرمايه فيزيكي و منابع مادي به تنهايي نمي‌توانند بيان كننده عوامل مؤثر بر رشد اقتصادي كشور‌هاي توسعه يافته باشند. در واقع بدون در نظر گرفتن علل و عوامل ديگري توجيه ر‌شد سريع اين كشور‌ها كامل و دقيق نخواهد بود. بنابراين اكنون نگرش‌ها تغيير كرده و عامل اصلي پيشرفت و توسعه را در نيروي انساني مي‌دانند و نيروي انساني به عنوان سرمايه انساني مورد توجه است.

به طــــوركـلـــي دو نـــوع ســـرمــايــه وجـــود دارد: 1- سرمايه فيزيكي و مادي؛ به مجموع كالاهاي با دوام و مولد كه جهت توليد كالاهاي مصرفي در سرمايه‌اي ديگر به كار مي‌روند مانند ماشين‌آلات و تجهيزات. 2- سرمايه انساني عبارت است از توانايي‌ها و مهارت‌ها و ظرفيت‌هايي كه فرد كسب مي‌كند.

بديهي است نيروي انساني مهمترين عامل رشد اقتصادي است زيرا به دليل خصوصياتي كه هر يك از اين دو نوع سرمايه دارند موجب برتري و مزيت سرمايه‌ انساني نسبت به سرمايه‌ فيزيكي و مادي مي شود؛ سرمايه فيزيكي و مادي استهلاك پذيرند و با استفاده بيشتر از سرمايه‌هاي فيزيكي،‌ آنها زودتر مستهلك شده و از قدرت توليدي آنها كاسته خواهد شد. به علاوه تطبيق سرمايه‌هاي فيزيكي با شرايط جديد و در حال تغيير بسيار مشكل است حال آنكه استهلاك سرمايه انساني ناچيز مي‌باشد.

علاوه بر آن هر چه از سرمايه انساني استفاده بيشتري به عمل آيد، موجب افزايش مهارت‌هاي آن شده و همچنين باعث ارتقاء و بهبود كيفيت كارآنها خواهد شد. به هرحال اهميت نيروي انساني به نظر برخي صاحبنظران از جمله كونتزبحدي است كه وي معتقد است: سرمايه‌ اصلي يك كشور توسعه يافته به ظرفيت تكنيكي و كارداني كار آن كشور است و نه به ابزار و ادوات صنعتي آن. هدف از ارايه اين مقاله آشنايي با مباحث مطروحه در خصوص نظام آموزشي و نقش آن در فرآيند توليد صنعتي كشور ژاپن مي‌باشد.

تاريخچه وضعيت آموزشي

ميراث آموزشي دوران توكوگاوا. در جامعه طبقاتي توكوگاوا آموزش به منزله تمايز اجتماعي تلقي مي‌گرديد نرخ باسوادي در پايان اين دوره براي مردان حدود 40 درصد وبراي زنان حدود 10 درصد بود.هدف از تاسيس اين مدارس، ارتقا دانش و حفظ وحراست حكومت مركزي به وسيله سامورائيهاي تحت تعليم كنفوسيوس بود. به همين جهت اولين آكادمي كنفوسيوس در سال 1630 افتتاح گرديد و در نيمه دوم قرن هجده تاسيس مدارس براي عموم آزاد شد كه تعداد اين مدارس جديد در پايان دوره به بيش از ده هزار مدرسه رسيد. آموزش زنان در مراكز آموزشي محدود به آموزش مسايل خانه‌داري مي‌شد زيرا عقيده عمومي بر آن بود كه زنان بايد براي اطاعت از والدين و شوهران خود تربيت شوند و آموزش آنها نبايد از سطح خواندن شعر و داستان بالاتر رود.

نظام آموزش و پرورش در عصر انقلاب ميجي

در دوران ميجي نظام آموزش وپرورش چند بار دچار تغيير اساسي شد، اولين نظام آموزشي در سال 1871 از نظام آموزشي فرانسه اقتباس گرديد. اما به زودي پس از مطالعاتي كه توسط شخصيت‌هاي اعزامي به كشورهاي اروپايي و آمريكا صورت گرفت نظام آموزشي جديد در تقليد از نظام آموزشي آمريكا به اجرا گذاشته شد.

در سال 1899 در هريك از بخش‌هاي آموزش وپرورش لااقل يك دبيرستان وجود داشت و مدارس متوسطه به صورت رشته‌ايي و انتخابي عمل مي‌كردند و در كنار مدارس متوسطه معمولي مدارس فوق متوسطه‌اي نيز وجود داشت كه در مرحله مدارس پيش‌دانشگاهي بودند. در آستانه قرن بيستم درصد كودكان واجب‌التعليمي كه در مدارس ابتدايي ژاپن ثبت نام كرده‌بودند به 6/95 درصد رسيد. به اين ترتيب مي‌توان ادعا كرد كه در اواخر دوره ميجي تقريبا تمامي افراد واجب‌التعليم به مدرسه راه‌ يافته‌ بودند. اين حركت انقلابي زمينه پيشرفت‌هاي بعدي اين كشور را در عرصه صنعت و اقتصاد از هر نظر فراهم كرد. ژاپن در آغاز دوران ميجي از نظر تكنولو‌ژيكي عقب افتاده تلقي مي‌شد و تنها مزيت آن داشتن نيروي كار ورزيده و مجربي بودكه ميراث دوره توكوگاوا به حساب مي‌آمد و در دوران صنعتي نقش كليدي را ايفا مي‌نمود.

دو تغيير عمده در ابتداي دوران ميجي عبارت بود از: 1- نظام آموزشي به طرف آموزش‌هاي كاربردي و مسايل علمي روز معطوف گرديد و 2- نظام آموزشي به نظامي هماهنگ و سازمان يافته تبديل شد. در ارتباط با علوم و تكنولوژي جديد مي‌توان گفت كه ژاپني‌ها از دير زمان، مردمي دورانديش و مشتاق به فراگيري جديد‌ترين اطلاعات در جهان بوده اند.

رهبران ژاپن پس از انقلاب ميجي آموزش عمومي را مهمترين و والاترين اقدام خويش دانسته و اقدام به تدوين نظامنامه آموزشي فراگير تحت عنوان گاكوسي كردند. مطابق با اين نظامنامه كشور مي‌بايستي به هشت منطقه دانشگاهي وهر منطقه دانشگاهي به 32 ناحيه دوره متوسطه و هر ناحيه دوره متوسطه به 210 بخش دوره ابتدايي تقسيم شود. در اين نظامنامه آموزشي كه حاوي نكات مثبتي است به چند نكته اشاره شده است: 1- ايجاد برابري آموزش براي هر طبقه و جنسي الزامي است. 2- نشان دادن عدم به عنوان كليد فقر و بدبختي وآموزش به عنوان كليد موفقيت در هر زمينه. 3- ايجاد آموزش اجباري در سراسر كشور.

به رغم اينكه نظامنامه بسيار مترقي بود اما اين برنامه از مرحله توسعه اقتصادي ژاپن بسيار فراتر بود به همين دليل به سرعت با موانع مالي و فرهنگي برخورد نمود.بهرحال نكته مهم اين بود كه رهبران ميجي به خوبي تشخيص داده بودند كه آموزش اساسي‌ترين وسيله براي رسيدن به اهداف دولت است. در فاصله بين سال‌هاي 1917 تا 1939 ژاپن همچنان به بسط و توسعه نظام آموزشي خود همگام با پيشرفت در ساير زمينه‌هاي اجتماعي و اقتصادي پرداخت. در سال 1941 با اين كه يكسري اصلاحات به اجرا گذاشته شد اما به واسطه مشكلات ناشي از جنگ ونياز به نيروي انساني براي جبهه‌ها و مشكلات اقتصادي كه بر كل جامعه حاكم بوداين كارعملي نشد. هدف اساسي نظام آموزشي پس از جنگ محو ميليتا‌رسيم و فوق ناسيو‌ناليسم افراطي بود كه قبل از آن به شدت تشويق و ترغيب مي‌گرديد.

مقاطع مختلف تحصيلي درنظام فعلي آموزش و پرورش

دوره‌هاي مختلف تحصيلي از پايين‌ترين سطح عبارتند از دوره آموزش قبل از دبستان، دوره شش ساله آموزش ابتدايي، دوره شش ساله آموزش متوسطه، دوره آموزش عالي. دوره آموزش پيش دبستان حد فاصل بين سنين سه تاشش سال را شامل مي‌شود. آموزش و پرورش در اين دوره بيشتر بر محور آموزش‌هاي بهداشتي، شيوه زندگي اجتماعي، آشنايي با طبيعت آموزش زبان و موسيقي بنا شده است. دوره تعليمات ابتدايي شش سال به طول مي‌انجامد و كليه كودكان ژاپني شش ساله قانونا موظفند كه در مدارس ابتدايي ثبت نام كنند. تحصيلات اجباري دوره اول متوسطه كه شامل يك دوره سه ساله است را نيز در بر مي‌گيرد به عبارت ديگر دانش‌آموزاني كه دوره شش ساله ابتدايي را پشت سر گذارند ملزم هستند تا در دوره اول متوسطه نيز ثبت نام كنند. دوره آموزش متوسطه درژاپن اجباري نيست ليكن در اين كشور آموزش معلولين جسمي و ذهني به صورت اجباري درآمده است. در ژاپن سه نوع دانشگاه دولتي، ايالتي و خصوصي وجود دارد كه هر يك از اين سه نوع مؤسسات آموزش عالي تاريخچه و ويژگي‌هاي مخصوص به خود را دارند. به طور كلي مؤسسات آموزش عالي در ژاپن به سه گروه كالج‌هاي فوق ديپلم، دانشكده فني و دانشگاه‌ها تقسيم مي‌شوند. در كالج‌هاي فوق ديپلم طي يك دوره دو ساله، دانشجويان را در رشته‌هاي مختلف براي بازار كار تربيت مي‌كنند، همچنين مدارس عالي فني، دانش‌آموزان فارغ‌التحصيل دوره اول متوسطه را براي مدت پنج سال در رشته‌هاي ماشين‌آلات، برق، پتروشيمي و شهرسازي تربيت مي‌كنند.

ساختار نظام اداري آموزش و پرورش

اداره نظام آموزش و پرورش در كشور ژاپن حالت متمركز دارد. اين شيوه از جنگ جهاني دوم به بعد در بخش‌هاي مختلف دولتي به كار گرفته شده و به اين كشور اجازه داده تا در زمينه‌هاي مختلف اقتصادي ـ اجتماعي به پيشرفت‌هاي شگرفي نايل آيد. وجود نظام متمركز اداري براي اداره آموزش و پرورش ژاپن ثمراتي را به ارمغان آورده كه برخي از‌آنها به شرح زير است: 1- توزيع هماهنگ نظام آموزشي درسطح كشور و ايجاد فرصت مساوي براي شهروندان ژاپني تا از امكانات آموزشي به بهترين نحوه استفاده كنند. 2- ارايه برنامه‌هاي آموزشي و درسي يكنواخت در سطح كشور. 3- ايجاد وحدت و يكپارچگي در برنامه‌ها.4- هدايت نظام آموزش و پرورش در جهت خاص به منظور پيش بيني و تدارك انواع تخصص‌هاي مورد نياز صنعت و اقتصاد و خدمات كشور كه موجبات بهره‌وري بهتر از منابع نيروي انساني را فراهم آورده است.5 ـ روند توسعه آموزش حرفه‌اي: روند توسعه آموزش حرفه‌اي در ژاپن را مي‌توان از دو ديدگاه تاريخي و ديدگاه مديريت نيروي كار مورد بررسي قرار داد؛

الف ـ ديدگاه تاريخي ـ برخلاف آموزش رسمي، درابتداي دوران اصلاحات ميجي، با آن كه ضرورت آموزش‌هاي حرفه‌اي تشخيص داده شده بود و كوشش‌هايي نيز در اين رابطه انجام گرفت ليكن اين نوع آموزش به طور نظام يافته‌اي شكل نگرفت. اصولي‌ترين نوع آموزش‌هاي حرفه‌اي ابتدا در واحد‌هاي اقتصادي مدرن وابسته به دولت استقرار يافت. اين نظام آموزشي تا دهه 1880 بيشتر به واحد‌هاي بزرگ اقتصادي كه تحت پوشش دولت بودند محدود مي‌شد و گسترش آنها به بخش خصوصي از زماني آغاز شد كه در اين دهه دولت به دليل مشكلات مالي و فقدان مديريت كارآمد، ناچار گرديد تا تمامي صنايع بجز راه‌آهن، ارتباطات ومهمات‌سازي را به بخش خصوصي واگذار نمايد. تعدد و تنوع تكنولوژي‌هاي جديد و سرعت تغيير درآنها، تمركز نظام آموزشي را غيرممكن مي‌نمود و دولت به تجربه دريافت كه بخش خصوصي و واحد‌هاي اقتصادي غيرخصوصي بهتر مي‌توانند نياز‌هاي خاص صنايعشان را به نيروي انساني برآورده نمايند. جنگ جهاني اول،‌ رونق تازه‌اي به توسعه صنعتي ژاپن بخشيد ولي اين توسعه سريع صنعتي با يك ركود اقتصادي بعد از جنگ مواجه گشت و ضربه‌اي جدي به اقتصاد ژاپن وارد آورد. با بروز بحران بزرگ جهاني در سال 1929 آثار اين ركود بيشتر مشهود گشت. در آن زمان ساختار صنعتي ژاپن تغييرات قابل ملاحظه‌اي را متحمل شد و بسياري از شركت‌ها و صنايع كوچك و متوسط كه با ورشكستگي رو به رو شده بودند به وسيله كارخانجات بزرگ كه داراي قدرت مالي بالايي بودند، بلعيده شدند. در اين دوره ساختار دوگانه اقتصاد، تشديد شد كه آن را دوره انتقال به تمركز‌گرايي وانباشت ناميدند. روابط مديريت و نيروي كار نيز تحت تاثير چنين تغييرات ساختاري دچار تحول گرديد. به همين دليل گفته شد كه اين دوره نقطه عطفي در نظام مدون آموزشي محسوب مي‌شود و بسياري از ويژگي‌هاي نظام مدرن مديريت ژاپن مانند نظام دستمزد بر اساس ارشديت سني، استخدام مادام‌العمر در اين دوره شكل سازماني به خود گرفتند و يا تكامل يافتند. مدت كمي پس از ركود بزرگ، ژاپن وارد مرحله نظامي‌گري شد. ارتش كنترل تمامي بخش‌هاي جامعه را در دست گرفت و اقتصاد شكل و شيوه اقتصاد جنگي را به خود گرفت و به طور مستقيم و غيرمستقيم در كنترل دولت درآمد.پيشرفت سريع اقتصادي درخلال دهه 1960 نه تنها نيروي كار بيكار را جذب نمود بلكه به سرعت علائم كمبود نيروي كار ماهر نيز ظاهر شد. در نتيجه در سال 1969 قانون آموزش فني، مورد بازنگري قرار گرفت و در سال 1971 يك برنامه توسعه ملي پانزده ساله، جايگزين برنامه قبلي شد و به مورد اجرا گذاشته شد.

ب ـ ديدگاه مديريت نيروي كار، توسعه آموزش حرفه‌اي از نقطه نظر مديريت نيروي كار سه مرحله را شامل مي‌شود. مرحله اول‌ نظام استاد ـ شاگردي. مرحله دوم نظام كارفرما، مشتري كه در اين نظام مراحل اوليه صنعتي شدن در ژاپن شكل گرفت . از يك طرف به دليل رشد سريع تكنولوژي جديد، استقرار يك نظام سازمان داده شده آموزش حرفه‌اي، غيرممكن گرديد ازطرف ديگر نياز به نيروي كار متخصص در سطح وسيع بسيار چشمگير شد. بنابراين صنايع براي تامين نيروي انساني مورد نياز خود به هر منبعي روي آوردند.مرحله سوم نظام كارگران كليدي. اين مرحله مدتي بعد از جنگ جهاني اول صورت گرفت در اين زمان صنعتي شدن سريع ژاپن و گسترش واحد‌هاي بزرگ صنعتي آغاز شده بود و همانطور كه اشاره شد پس از يك دوره ركود اقتصادي، بسياري از واحد‌هاي اقتصادي و شركت‌هاي كوچك، جذب واحد‌هاي بزرگ اقتصادي شدند . اين امر سبب تراكم سرمايه گشته و شرايط جديدي را فراهم آورد. اين پديده همراه با گسترش صنايع سنگين موجب گرديد تا روابط مديريت و نيروي كار به مرحله سومي رهنمون گردد. نظام مديريت جديد پس از چند سال به دليل رشد سريع تكنولوژي، به ضرورت آموزش مجدد نيروي كار و ايجاد آمادگي در آنها براي كاركردن با ماشين‌هاي جديد پي برد.

در پايان به ذكر نكاتي در مورد چگونگي تامين نيروي انساني متخصص و هدايت آن به سمت توسعه صنعتي ژاپن اشاره مي شود . 1- توجه و دقت نظر خاص مقامات ژاپني از آýغاز توسعه صنعتي به مسئله آموزش‌هاي فني و حرفه‌اي. 2- راهبري و ايجاد صنايع مدرن و همكاري كامل و بدون وقفه با بخش خصوصي. 3- تعيين اولويت‌ها در بخش صنايع اساسي در چارچوب استراتژي خوداتكايي و توجه خاص به ارتباط‌هاي قبلي و بعدي صنايع مورد نظر. 4- اتكا اوليه به متخصصين خارجي براي راه‌اندازي صنايع جديد و تربيت نيرو‌هاي داخلي و حركت سريع به سوي جايگزيني و عدم وابستگي به نيرو‌هاي خارجي.

شايان ذكر است كه اين مورد در قالب يك نظام آموزش سه مرحله اي تدوين شده است. مرحله اول دعوت از متخصصين خارجي براي راه اندازي صنايع و تكنولوژي مدرن. مرحله دوم ايجاد مدارس و موسسات آموزش تخصصي براي تربيت تكنسين هاي داخلي. مرحله سوم اعزام دانشجويان به خارج از كشور براي فراگيري آموزشهاي فراتر و جايگزيني آنها به جاي متخصصين خارجي.
محمد علي مسجدي ـ عضو هيات علمي جهاد دانشگاهي واحد خوزستان




هيكي كوموري 


کم و بيش از رسانه های عمومی در مورد روش های خودکشی ژاپنی ها و افسردگی ها و چيزهايی شبيه به اين شنيديم .کلمه هيکی کوموری Hikikomori هم يه کلمه ژاپنيه و به جوانان خلوت گزين ژاپنی گفته ميشه که احساس می کنن که توسط جامعه ژاپنی پايمال شدن و قادر به اجرای نقش اجتماعی خود در جامعه نيستن .اين جون ها معمولا در کنار خونواده زندگی نمی کنن و تو اطاق های تک نفره خودشون ، ماه ها و يا حتی سالها به سر می
برن،تخمين ميزنن يک ميليون هيکی کومور در ژاپن وجود داره .
علت اين مشکلات هم، بعضي ها ميگن ،به خاطرانزوا طلبي و مقدار فشاريه که بر جوانان برای رسيدن به موفقيت وجود داره .که
يکی از اين عوامل سيستم غلط آموزشی ژاپنه که از مرحله کودکستان تا پيدا کردن کار ،رقابت های زيادی دارن .افرادی که در اين رقابت ها سرخورده ميشن و قادر به فعاليت های معمولی خودشون نيستند ، به خلوت پناه می برن و دوستانی ندارن و اگر هم دارن به دوستان اينترنتی محدود ميشه .بيشتر می خوابن و شبها بيدارن ،وقتشون صرف نگاه کردن تلويزيون ،بازيهای کامپيوتری ،جستجو و خواندن در اينترنت محدود ميشه و آخرش هم بعضی هاشون به دام گروه های خودکشی دسته جمعی در اينترنت می افتن و خودکشی می کنن.
اين رقابت ها در همه جای دنيا وجود داره ،اصلا زندگی خودش يه رقابته ،پس دليلش نمی تونه اين باشه ، به نظر من،عدم توکل به خدا، فاصله ای که بين جون ها و خونواده ها می افته و نشستن پشت اين جعبه جادويی ميتونه ايجاد افسردگی کنه و اين مشکلات رو به بار بياره .البته به نظر من اينترنت يه نعمته و ميشه بهترين استفاده رو ازش برد و بدون اون هم خيلی از کارها مختل ميشه ،ولی استفاده معتادوار از اون و ساعت ها پاش وقت گذاشتن می تونه ضررش بيشتر از فايده اش باشه.




كدومش بهتره؟ 


همه ما ميدونيم که اينترنت چقدر برای همه ما مفيده و چقدر ازش استفاده می بريم .برای ما که از خونواده هامون دوريم با هزينه خيلی کمتر می تونيم باهاشون ارتباط برقرار کنيم ،کلی مطلب و عکس و... با دوستان و آشنايان رد و بدل کنيم .خيلی از کارهای اداری رو با هاش انجام بديم، هر اطلاعاتی که می خوايم با نوشتن يک کلمه و سرچش تو گوگل و جاهای ديگه, دنيايی از اطلاعات رو بگيريم .
هر روز به کلی از سايتهای مختلف خبری ،علمی و...سر بزنيم و از اخبار جديد مطلع بشيم .يک عالمه وبلاگ های جالب و خوندنی رو بخونيم و کلی دوست پيدا کنيم و...که ديگه نمی شه همه مزاياش رو اينجا نوشت ،خيلی زياده.
اما برای من هميشه يک سوال پيش می ياد که به جای پشت کامپيوتر نشستن و از مطالبش لذت بردن و گذر زمان رو نفهميدن، ميشه رفت با حوصله و سليقه يه غذای خوشمزه و دبش درست کردو خورد .ميشه رفت تو هوای آزاد، از هوای خوب و تازه استفاده کرد ،ميشه ورزش کرد ،ميشه وقت بيشتری رو با خونواده گذروند ،ميشه بيشتر استراحت کرد ،با نخوندن اخبار و وقايع روز، کمتر استرس رو به خودش انتقال داد ،ميشه با دوستان وقت رو گذروند و ...
من خودمم هنوز نميدونم؟
حالا فردا در مورد، اين مشکلات تو ژاپن ،هم مينويسم.
راستی اين Halo scan يه مدتيه که قاطی کرده و کامنت های ۲۴ ساعت گذشته ، پاک شده .




ادامه تحصيل در ژاپن 


ايميل وارده:

سلام، من از وبلاگ صفا، شما را پيدا کردم، من مدتی هست که دارم زبان ژاپنی می‌ خوانم که برای ادامه تحصيل به ژاپن بيايم ولی تا به حال اطلاعات زيادی در اين مورد ندارم جز يکی از دوستهايم که ۵ ماهی هست که به ژاپن آمده، ممکن هست که اگر اطلاعاتی در اين زمينه داريد برای من بفرستيد.

دوست عزيز، من برای آشناها و دوستان خودم اين
لينک را می‌فرستم و به نظر من کاملترين و بهترين منبع ادامه تحصيل در ژاپن به زبان فارسی هست که عين اين متن را در پايين ميارم.

آیا یادگیری زبان ژاپنی خیلی سخت است؟ ظاهرا این زبان بیش از 4000 شکل دارد!
یادگیری گرامر زبان ژاپنی چندان مشکل نیست و با صرف تقریبا 6 ماه وقت میتوان در حد مکالمه روزمره پیشرفت نمود. ولی یادگیری این زبان درحد خواندن و نوشتن امری بسیار مشکل بوده و نیازمند سالها تمرین و ممارست است. یک فرد ژاپنی معمولا قادر به نوشتن 3000 شکل و خواندن 4000 شکل است. برای خارجیان بزرگسال رسیدن به این قابلیت بسیار سخت است. غیر از چینی ها و زرد پوستانی که خط مشترکی با ژاپنیها دارند و نیزخارجیانی که از کودکی در مدارس این کشور درس خوانده اند کمتر فرد دیگری را میتوان یافت که توانسته باشد به این زبان بنویسد و یا بخواند.
اهمیت دانستن زبان ژاپنی برای ادامه تحصیل در این کشور تا چه حد است؟
این امر به رشته و مقطع تحصیلی بستگی دارد. برای رشته های فنی تسلط به زبان ژاپنی چندان مهم نیست ولی دانشجویان رشته های علوم انسانی حتما باید بتوانند از منابع ژاپنی استفاده کنند. دانشجویان مقطع فوق لیسانس بعلت اینکه با ژاپنی ها در یک کلاس واحد درس میخوانند درگیری بیشتری با زبان ژاپنی دارند ولی دانشجویان مقطع دکتری اغلب میتوانند با استفاده از رفرنسهای انگلیسی مشکل خود را برطرف کنند.
شرکت کنند؟
اگر دانشجو از طریق سفارت ژاپن در تهران بورس دولت ژاپن را گرفته باشد معمولا مدت 6 ماه با استفاده از این بورس در کلاس ژاپنی شرکت میکند. ولی سایر دانشجویان معمولا قادر به پرداخت هزینه کلاسهای زبان نبوده و بصورت تجربی و یا شرکت در کلاسهای محلی رایگان این زبان را یادمیگیرند. در اغلب شهرهای ژاپن گروههای داوطلبی وجود دارند که به خارجیان زبان یاد میدهند. شرکت در برنامه های این گروهها کمک مهمی در زمینه یادگیری زبان ژاپنی خواهد بود.

هزینه تحصیل در ژاپن چقدر است؟
بستگی دارد به اینکه دانشگاه دولتی باشد یا خصوصی. معمولا هزینه دانشگاههای خصوصی دو برابر دانشگاههای دولتی بوده و کیفیت آنها هم پائین تراست. پس عاقلانه خواهد بود اگر فقط به دانشگاههای دولتی ژاپن اکتفا شود. شهریه دانشگاههای دولتی ژاپن در مقاطع فوق لیسانس و دکتری چیزی در حدود 500000 ین در سال است ( ظاهرا ارزانتر از دانشگاههای داخلی است!). البته چیزی حدود 300000 ین هم برای یکبار بعنوان هزینه ثبت نام هم دریافت خواهند کرد.

هر ین چقدر است؟
در حال حاضر هر ین معادل 85 ریال است.

هزینه زندگی در ژاپن چقدر است؟
اگر منظور زندگی دانشجوئی باشد ، یک دانشجوی مجرد حدود 80000 ین در ماه برای مخارج خود شامل کرایه منزل، آب و برق و تلفن وخوراک و پوشاک و رفت و آمد نیاز خواهد داشت. یک دانشجوی متاهل به دوبرابر این مبلغ نیاز دارد.

آیا امکان کار کردن در دانشگاه بصورت TA وجود دارد؟
تقریبا نه! اگر میخواهید با کار کردن هزینه زندگی را در بیاورید تقریبا باید قید کارهای دانشگاهی را بزنید. تقریبا اکثر دانشجویان در ژاپن اعم از ژاپنی و خارجی ناگزیر هستند در صورتیکه بورس تحصیلی نداشته باشند با کار کردن در فروشگاهها و پمپ بنزین ها و کارگاههای مختلف ( بطور عام کار دستی) هزینه زندگی خود را در بیاورند. انجام چنین کارهائی در ژاپن بسیار طاقت فرساست و تا حد زیادی باید زبان ژاپنی را بلد بود. البته اگر انگلیسی را خیلی خوب بلد باشید میتوانید با تدریس انگلیسی درآمد راحت و کافی داشته باشید.

آیا امکان گرفتن بورس تحصیلی وجود دارد؟
برای تحصیل در ژاپن بورس های مختلفی وجود دارد که عمده ترین آن بورس تحصیلی دولت ژاپن است که به آن بورس "مون بو شو " میگویند. البته شهرداریهای شهرهای بزرگ و صنعتی و همچنین شرکتهای خصوصی و سازمانهای خیریه مختلفی نیز وجود دارند که بورسهای مختلفی را به خارجیان ارائه میدهند.
برای گرفتن بورس مونبوشو چه باید کرد؟
برای گرفتن این بورس دو راه وجود دارد: 1- اقدام از طریق سفارت ژاپن در تهران 2- تماس مستقیم با اساتید دانشگاههای ژاپن.
1- اقدام از طریق سفارت ژاپن در تهران.
این سفارت هر ساله در اردیبهشت ماه فرم های تقاضای این بورس را به علاقه مندان ارائه میکند. برای دریافت آن باید با بخش فرهنگی سفارت تماس گرفته و از شرایط آن مطلع شد. در سالهای اخیر بعلت کثرت تقاضا مسولان سفارت ابتدا از طریق تلفن اطلاعات اولیه متقاضیان را جویا شده و مدراک را فقط به کسانی تحویل میدهند که شرائط کافی از نظر معدل و دانشگاه محل تحصیل را داشته باشند. افرادی که موفق میشوند این فرم را دریافت کنند موظف به تکمیل و ارائه سایر مدارک مورد نیاز در موعد مقرر میباشند. یکی از مدارک مورد نیاز مدرک فارغ التحصیلی است. بعبارت دیگر اول باید فارغ التحصیل شده باشید تا بتوانید تقاضای بورس کنید.
مدارک دریافت شده مورد بررسی قرار گرفته و از تعدادی برای مصاحبه دعوت به عمل میآید. معمولا مصاحبه در مرداد ماه انجام میشود. سپس از منتخبین مدارک دیگری درخواست شده و به ژاپن فرستاده میشود تا انتخاب نهائی در این کشور انجام شود. نتایج نهائی قبول شدگان در بهمن ماه اعلام خواهد شد. تعدادی از قبول شدگان در فروردین سال بعد به ژاپن اعزام میشوند و گروه کوچکی از آنان ممکن است در شهریور سال بعد به ژاپن بروند.
این افراد به محض ورود به ژاپن به خوابگاههای از قبل آماده شده منتقل میشوند و مدت 6 ماه فرصت خواهند داشت تا فارغ از هر وهم و خیالی به یادگیری زبان مشغول شوند. سپس باید امتحان ورودی دکتری و یا فوق لیسانس را داده و در صورت قبولی در مقطع مورد نظر ادامه تحصیل بدهند.
2- تماس مستقیم با اساتید دانشگاههای ژاپن.
یک راه دیگر گرفتن بورس دولت ژاپن این است که با اساتیدی که زمینه تحقیقاتی آنها خوشایند شماست تماس گرفته و از ایشان بخواهید تا شما را کاندید دریافت بورس مونبوشو کنند. افرادی که از این طریق اقدام به دریافت بورس میکند میبایست قبل از بهمن ماه با استاد ژاپنی تماس گرفته و موافقت وی را جلب کرده باشند. در صورتیکه این کار مشکل با موفقیت انجام شود استاد ژاپنی خود شخصا مدارک دانشجو را به همراه فرمهای مربوطه به دانشگاه تسلیم خواهد نمود. در دانشگاه یک ارزیابی اولیه بر روی مدارک شده و دانشجویان معرفی شده از طرف اساتید مختلف رتبه بندی شده و به وزارتخانه معرفی میشوند. در وزارتخانه براساس سیاست های موجود تعدادی از این کاندیداها انتخاب و موفق به دریافت بورس میشوند.
معمولا برای این دسته از دانشجویان که با موافقت استاد مشغول به تحصیل میشوند کلاس زبان وجود نخواهد داشت و آنان مجبورند بلافاصله پس از ورود به ژاپن فعالیت علمی خود را شروع کنند.

مقدار بورس مونبوشو چقدر است؟
چیزی حدود 185000 بعنوان بورس تحصیلی پرداخت میشود که برای زندگی یک زوج کافی است. البته مجردین میتوانند کلی هم پس انداز کنند. علاوه بر آن نیازی به پرداخت شهریه هم نمی باشد.
چند نفر در سال بورس مونبوشو میگیرند؟
در هر سال حدود 15 نفر ایرانی از طریق سفارت موفق به دریافت بورس میشوند و تعداد اندکی هم از طریق ارتباط مستقیم با اساتید بورس میگیرند.
برای دریافت سایر بورسها چه باید کرد؟
اغلب بورسهای تحصیلی دیگر فقط به دانشجویانی داده میشود که در حال تحصیل در ژاپن باشند. لازمه دریافت آن این است که دانشجو در دانشگاهی ثبت نام کرده و شهریه ترم اول خود را داده باشد. شانس دریافت این بورس ها بستگی به ملیت شخص دارد. برای ایرانیان چیزی در حدود 30 درصد است.
مبلغ سایر بورسها چقدر است؟
بقیه بورسها مبلغ قابل توجهی را شامل نمیشوند. در بهترین حالت چیزی حدود 70000 ین به دانشجو پرداخت میشود که هم باید به مصرف زندگی برسد و هم شهریه دانشگاه از آن پرداخت شود. چون این مبلغ کفاف زندگی را نخواهد داد اغلب دانشجویان مجبور خواهند شد که در کنار داشتن بورس کار هم بکنند.
آیا دانشجو اجازه کار دارد؟
در سالهای اخیر با تغییر قوانین دانشجویان میتوانند اجازه کار دریافت کرده و 4 ساعت در روز عادی و 8 ساعت در روزهای تعطیل کار کنند.

دستمزد کار دستی چقدر است؟
برای یک ساعت کار در فروشگاهها و یا کارکاه ها چیزی حدو 600 الی 800 ین پرداخت میشود.

آیا توصیه میشود کسی که بورس تحصیلی ندارد با هزینه شخصی در ژاپن درس بخواند؟
فکر نمیکنم کار خوبی باشد. اگر چه هزینه دانشگاههای ژاپن خیلی زیاد نیست ( در مقایسه با امریکا) ولی کلا ژاپن کشور گرانی است و تامین هزینه تحصیل بصورت شخصی کار ساده ای نیست. البته دانشجویانی هستند که با کار کردن و گرفتن بورسهای کوچک محلی توانسته اند بدون اتکا به خانواده در ژاپن درس بخوانند ولی این افراد اغلب مجرد بوده و زندگی چندان راحتی نداشته اند.
مزایای درس خواند در ژاپن چیست؟
مزیت ژاپن برای درس خواند بیشتر از آنکه علمی باشد فرهنگی است! ژاپنیها فرهنگ بسیار متفاوتی از سایر ملل دارند که باعث میشود زندگی در این کشور تجربه کاملا متفاوتی باشد.با زندگی در میان ملتی که در عین فقر طبعیت کشورشان دومین اقتصاد قدرتمند دنیا را دارند درسهای زیادی یمتوان آموخت. فرهنگ سنتی ژاپنی ها، ادب اجتماعی فوق العاده بالا، نظم اجتماعی تحسین برانگیز، امنیت کامل، رفاه و آرامش فکری و بالاخره خارجی دوستی ژاپنیها این کشور را محل مناسبی برای کسب یک تجربه جدید میکند.
معایب درس خواند در ژاپن چیست؟
سیستم دانشگاهی ژاپن طوری طراحی شده است که پاسخگوی نیازهای داخلی خودشان باشد از اینرو این امکان وجود دارد که تجربه علمی بدست آمده براحتی قابل استفاده در سایر نقاط دنیا نباشد. زبان تحصیل در این کشور ژاپنی است از اینرو دانشجو شانس تسلط به زبان انگلیسی را که فاکتور مهمی در فعالیت های علمی است را از دست میدهد. بخصوص کسانی که قصد دارند به کشورشان برگشته و در دانشگاهها تدریس کنند باید دقت کنند که رفرنسهای ژاپنی به هیچوجه قابل استفاده نخواهند بود. لذا مجبور خواهند شد تا دوباره کاری کرده و خود را با رفرنسهای بین المللی به روز کنند.
بین درس خواند در اروپا، ژاپن و امریکای شمالی کدامیک را توصیه میکنید!
سوال سختی است چونکه من اطلاع چندانی در مورد سایر کشورها ندارم.
کدام دانشگاههای ژاپن برای ادامه تحصیل بهتر هستند؟
در ژاپن تعداد زیادی دانشگاه وجود دارد که معمولا دانشگاههای دولتی بزرگ مثل دانشگاه توکیو، کیوتو، ازاکا، توهوکو، سوکوبا و ... و یا خصوصی مطرح مثل واسدا و کیو اعتبار بیشتری دارند. البته آنچه که بیش از نام دانشگاه اهمیت دارد انتخاب استاد راهنماست که باید با دقت زیادی انجام شود. یک استاد پیر و در شرف بازنشستگی چیز زیادی برای انتفال به دانشجو ندارد و از طرف دیگر استاد خیلی جوان هم از قدرت و نفوذ کافی برخوردار نیست. اگر دانشجو شانس آورده و وارد آزمایشگاهی شود که استاد آن فعال بوده و دارای پروژه های ملی و یا صنعتی باشد احتمال اینکه بتواند مقالات خوبی چاپ کند بیشتر خواهد بود.




آموزش فرهنگ عمومی 


جالبه که خيلی از فرهنگ‌سازی هايی که توسط ژاپنی‌ها صورت می‌گيره، توسط پوسترهايی هست که تو مکان‌های عمومی صورت می‌گيره و حتی عده‌ای هم با لباس‌های مرتب و با ادب بسيار مردم را موظف به انجام کار خاصی می‌کنند، حتی تلويزيون هم، هماهنگ با اين حرکت ها می‌شه. مثلا مدت‌ها بود که مردم را از سيگار کشيدن در حال راه رفتن در خيابان منع می‌کردند و مدتی هم هشدار می‌دادند که در محل عبور نابينايان، موانعی مثل سطل زباله يا دوچرخه نذاريد.
آموزشهايی به اين صورت برای کشورمون می‌تونه خيلی مفيد باشه ولی قبل از همه چيز بايد آموزش پذيرفتن فرهنگ و منابع جديد آموزش داده بشه.
عکس‌های زير پوسترهای جذابی از آموزش نحوه تا زدن روزنامه و مطالعه آن در مترو و عدم اشغال فضای ديگران
هست و ديگری نحوه نگاه داشتن چتر را آموزش می‌ده.

Example Example





راز عمر طولانی ژاپنی‌ها 


ايميل وارده:
سلام
من یک سوال علمی داشتم:می گن که مردم ژاپن عمر طولانی دارند،میخواستم دلیلش رو بدونم،آیا تغذیه و ورزش مخصوصی دارند؟

جواب:
ژاپنی ها طولانی‌ترين طول عمر در دنيا را دارند. کارشناسان دليل اين امر را در تغذيه مناسب و عادات غذايی خوب أنها می‌دانند. کارشناسان می‌گويند پيشرفت دانش پزشکی و گسترش بهداشت و همچنين خوردن غذاهای کم‌گوشت و کم‌چربی و تنوع غذايي را از دلايل دراز بودن عمر مردم ژاپن می‌دانند. سه دسته مهم غذايی كه به طول عمر آنها كمك می‌كند عبارتند از:
۱- ماهی و غذاهای دريايی ، حداقل يك بار در روز، غذای ژاپنی ها شامل ماهی و يا محصولات دريايی هست، كه اين غذاها طبيعتا دارای چربی و كلسترول كم و پروتئين بالاست و به عنوان بهترين غذای دنيا شناخته می‌ شود.
۲- برنج، كه چندين بار در روز سرو می‌شود و به صورت كته پخت می‌شود. اصلی‌ترين وعده غذايی در ژاپن هست. كه دارای چربی كم و انرژی بالاست. هم اكنون ژاپنی‌ها در حال نوآوری در پرورش برنج هايبريد هستند كه ساير مواد اصلی و معدنی را به بدن می‌رساند.
۳- چای سبز، از قديم الايام به عنوان نوشيدنی در ژاپن مورد استفاده قرار می‌گرفت و هم اكنون نيز به مقدار نسبتا زيادی در روز توسط ژاپنی‌ها نوشيده می‌شود و حتی در مراسم و جشن‌های مختلف نوشيده می‌شود. چای سبز سرشار از ويتامين‌های C و E و فيبر‌های مربوط به رژيم غذايی است که باعث کاهش کلسترول و افزايش متابوليسم می‌گردد.

و اما به نظر من دليل عمر طولانی ژاپنی ها علاوه بر موارد بالا، می تونه اين موارد باشه؛
۱- طبخ غذا با حفظ خاصيت آن، حتی الامکان به صورت نيم‌پخت مصرف می‌شود و سرخ کردنی حداقل هست.
۲- پياده‌روی و دوچرخه سواری زياد آنها
۳- احترام به همديگر که ريشه در فرهنگ آنها دارد و باعث کاهش درگيری و استرس می‌شود
۴- حداقل مصرف شکر و نمک در غذاها

البته نسل جديد ژاپنی ها گرايش زيادی به غذاهای فست فود و غربی پيدا کرده‌اند.




سيماي ديگري از مديريت ژاپني 



كاركنان ژاپني اغلب زياد مايل نيستند كه طرح و برنامه هاي سطوح بالاي رهبري را به خاطر ترس از ايجاد تعارض رد كنند و لذا به شدت متقاعد مي شوند كه با گروه تصميم گير همخواني كنند.در شركتهاي ژاپني غالب تصميمها در راس سازمان اتخاذ مي شود و سپس به ساير قسمتها تحميل مي گردد.براي يك كارمند ژاپني بسيار اندوه بار خواهد بود كه چيزي برخلاف آنچه مدير ارشد وي در جايگاه بالاتري مي داند، اظهار كند.يك كارمند ساده ژاپني در مقابل مدير خود نمي ايستد و با او رودررو مخالفت نمي كند.يكي از چشم اندازهاي منفي مديريت ژاپني نظام استخدامي آن است.ارتقاي مبتني بر ارشديت در سازمانهاي ژاپني قبل از هرچيز به رشد نسل جديد كاركنان كم تعهد منجر شده است.ژاپني هاي جواني كه اجدادشان مشتاقانه 12 ساعت در روز كار مي كردند امروز به دنبال مشاغلي هستند كه ساعات كار كوتاهتر داشته باشند.مديريت ژاپني اكنون مي رود كه به طور موشكافانه مورد انتقاد قرار گيرد.چكيدهتاكنون در مورد سبكهاي رهبري و مديريت ژاپني به عنوان بخشي از فنون نوآوري در دنيا زياد بحث شده است. مع هذا، جنبه هاي ديگري نيز از اين فرآيند رهبري ژاپني وجود دارد. در اين مقاله با بررسي و بازنگري ادبيات تحقيق، جنبه هاي متفاوت از رفتار رهبري ژاپني كه كمتر مورد تاكيد قرار گرفته به تصوير كشيده شده است:تجسم گرايي يا ذهنيت گرايي (TATEMAE) در برابر واقع گرايي (HONNE) و فشار براي ايجاد هماهنگي و توازن و كاربرد يا كوزا (مافياي ژاپني= YAKUZA ) حلقه هاي كنترل كيفيت تصميم گيري، ارتقاء مبتني بر ارشديت، تحرك و جابجايي محدود درون سازماني، بازنشستگي اجباري، استفاده از كاركنان موقت و پاره وقت و تبعيض قائل شدن عليه زنان، نمونه هايي از اين رفتارها هستند.مقدمهامروزه در بسياري از مطبوعات و جرايد مشهور به سبك رهبري ژاپني به عنوان سبك برتر نسبت به سبك رهبري غربي نگريسته شده است. در دهه 1950، علامت »ساخت ژاپن« براي هر بيننده چيزي جز خنده و تمسخر برجاي نمي گذاشت. بازارهاي آمريكا مملو از كالاهاي نامرغوب ژاپني بود. اما امروزه كالاهاي ژاپني به ويژه در بخش اتومبيل و الكترونيك توجه واحترام همگان را به خود جلب كرده است. موفقيت سبك رهبري ژاپني به كسري درآمد تجاري بين ايالات متحده و ژاپن منجر شده است (كاتزنشتاين 1991). بسياري آشكارا معتقدند اگر شركتهاي آمريكايي بخواهند از روشهاي ژاپني اقتباس و تبعيت كنند، بايد براي تمام مسائل خود راه علاج بيابند، كاري كه در گذشته اي نه چندان دور شركتهاي آمريكايي مجبور شدند بدان دست يازند. اين ديگر يك باور عمومي شده است كه ماحصل تبعيت شركتهاي آمريكايي از اصول رهبري ژاپني ، آمريكائيها را قادر خواهد ساخت كه بهره وري را تدريجاً افزايش دهند و كيفيت و روحيه را ميان كاركنان بهبود بخشند. ولف (1983) با بررسي مشاهدات، متوجه خلاء و نقص در اين باور عمومي كه منعكس كننده برتري فلسفه رهبري ژاپني نسبت به فلسفه رهبري غربي است، گرديد. وي ادعا كرد كه اين فلسفه نگاهي تحريف آميز به موقعيت واقعي است و اين افسانه (فلسفه غالب) توسط صاحبان شركتهاي ژاپني عنوان شده است. ژاپني ها ايــن افسانه را براي متقاعدكردن غيرژاپني ها مــــي سرايند كه فنون رهبري آنها برتر است در صورتي كه به واقع اين فريبي بيش نيست. اگرچه بخشهايي از فلسفه رهبري ژاپني مي تواند در برخي شركتهاي آمريكايي كاربرد داشته باشد اما تلاش براي تبعيت از كل فلسفه آنان اشتباه است (ز‏مك 1981).اينك رسانه ها دست به توصيف روي ديگر رهبري ژاپني زده اند و مي نويسند ژاپن نه يك مدينه فاضله و نه يك جهنم كار است. ژاپن مثل هر جامعه ديگر، نقاط قوت و ضعفهايي دارد. داستانهاي روزنامه ها بيان كننده اين مسئله هستند كه چطور بچه هاي يازده ساله ژاپني دست به خودكشي مي زنند (مرگ ناشي از كار زياد) و چگونه خانواده ژاپني به دليل شرايط كاري ، فشار، انتقــالات شغلي و سيستم هاي غيرمنعطف آموزشي آشكارا از هم مي پاشد.در اين مقاله به منظور بررسي و كاوش مشكلات و نقاط ضعف فنون رهبري ژاپني، مسائلــي چون: فرآيندهاي تصميم گيري، حلقه هاي كنترل كيفيت، ارتقاء مبتني بر ارشديت، جابجايي و انتقال محدود درون سازماني، بازنشستگي اجباري، استفاده از كاركنان موقت و پاره وقت، تبعيض عليه زنان و مفاهيم روانشناختي چنين رفتار رهبري كه كمتر مورد تاكيد واقع شده، مورد بازنگري قرار مي گيرد. نويسندگان در تحقيق و نوشتن اين مقاله يك انگيزه داشته اند، آنهم بررسي جنبه هايي از رفتار رهبري ژاپني كه معمولاً در هيچ يك از سوابق و ادبيات حرفه اي و عمومي ارائه نشده است.ذهنيت در برابر واقعيتبراساس نوشته هاي ابرت و ابرت (1995) در ژاپن يكايك افراد نسبت به تفاوت بين ذهنيت و واقعيت آگاهي دارند. آنان معتقدند ذهنيت غالبا مهمتر و مطلوبتر از واقعيت است؛ اگر ذهنيت بد باشد پس واقعيت بايد بدتر باشد و ذهنيتي كه از آمريكايي ها و ديگر خارجيها در فيلمهاي ژاپني و از طريق سياستمداران به مردم ژاپن ارائه مي شود عموماً نمايانگر بي انضباطي و تنبلي است. رهبران ژاپني به خوبي نسبت به اين ذهنيت و برداشت منحرف كننده واقفند، مضافاً براينكه تصاويري كه از خشونت در سينماهاي آمريكايي نشان داده مي شود (و غالباً در ساعات اوليه به نمايش در مي آيد و كودكان ژاپنــي مي تـوانند آنها را ببينند) و بيانگر قدرت طلبي آمريكائيها و ديگر كشورهايي از اين دست است، در برداشت و ادراك كودكان و بزرگسالان ژاپني ذهنيت منفــي بــرجــاي مي گذارد. اين تصورات منفي از خارجيان به ويژه آمريكائيها به طور آشكار براي سياستمداران ژاپني سودمند خواهد بود زيرا ذهنيتهاي منفي در طرز تلقي و برداشت مصرف كننده ژاپني از نوع كيفيت محصولات ساخت خارج و آمريكا و جامعه اي كه اين كالاها در آن ساخته مي شود عملاً تاثير مي گذارد.مثلاً چگونه يك جامعه خشن و متجاوز نظير ايالات متحده آمريكا - آنچنان كه در فيلمهايي نظير ROBO COP به تصوير كشيـده مي شود - با آن تنبلي و بي انضباطي مي تواند كالاهايي با كيفيت بالا توليد كند؟ ساخت چنين ذهنيتي كه تعمداً توسط رهبران ژاپني ايجاد شده است شهروندان ژاپني را به عدم خريد كالاهاي ساخت خــارج هــدايت و ترغيب مي كند و اين مسئله به نفع كارخانه داران و بازرگانان ژاپني است.رهبران ژاپني با دامن زدن به اين مسئله كه كالاهاي ژاپني بهترند از تاتمائه (ذهنيتي كه در بالا بدان اشاره شد) به طور كاملاً موثري استفاده مي كنند تا كالاهاي ساخت خارج و آمريكا را دور از ژاپن نگه دارند. اين فريب باايجاد موانع، تدوين قوانين و مقررات ويژه راه ورود كالاهاي ساخت خارج به ژاپن و در نتيجه رقابت با كالاهاي ژاپني را سد مي كنند. به نظر مي رسد اين فريب كه كالاهاي ساخت خارج از كالاهاي ساخت ژاپن پست ترند، افسانه اي ساختگي است كه تــوسط رهبــران سيــاسي ژاپن طرح ريزي گــرديده زيـرا آنان از اين مسئله مي ترسند كه بسياري از كمپانيهاي ژاپني عملاً نتوانند با شركتهاي خارجي رقابت كنند و چنانچه تحت فشار براي رقابت با آنها قرار گيرند، شكست مي خورند (مك كارن 1994). رهبري ژاپن براي عامه مردم اين تصور را تداعي كرده است كه بازارهاي اين كشور از نظام بازار آزاد تبعيت مي كنند، در حالي كه به خوبي مي دانيم واقعيت درست برخلاف اين است (ابرت و ابرت 1995).توهم هم آهنگيبسياري از ژاپني ها در بازار بورس سرمايــه گذاري مي كنند اگرچه انتظار ندارند همانند آمريكائيها سود سهام دريافت كنند. سود سهام سرمايـــــه گذاران ژاپنـي براساس قيمت گذاري ارزش سهام پيش بيني و پس از فروش قابل پرداخت است. اين فرآيند در زمان رونق بازار بورس ژاپن به خوبي انجام مي شد اما اخيراً ارزش بسياري از سهام سقوط كرده و به احتمال زياد باعث پريشاني و اضطراب سهامداران گرديده است. مع هذا، بــه نظــر مي رسد سهامداران در ژاپن همين گونه خوشحال باقي مي مانند. آنها اميدوارانه براي يك مدت طولاني در يك شركت سرمايه گذاري مي كنند و اهميتي هم به ضررهاي سه ماهه سهام نيز نمي دهند. در جلسات ساليانه، سهامداران و مديريت شركت اميدوارند كه متفقاً به توافق مطلوب برسند و يك رابطه هم آهنگ و همسو داشته و خرسند باشند. تصور نمي رود سهامــداران از رهبري شركت سوالي بكنند و به طريقي انجام كاري را بخواهند كه ذهنيت يك رابطه مطلوب بين طرفين را نفي و بلااثر كند و البته مطمئناً چنين امري اتفاق نمي افتد.رهبران صنايع ژاپن به منظور حفظ اين ذهنيت هم آهنگ و همسويي بين سهامداران و رهبري شركت، ياكوزا (مافيــــاي نوع ژاپني) را فرا مي خوانند. رهبران ژاپني در جلسات ساليانه نه به سهامداران توضيحي مي دهنـــد و نه مــــي خواهند كه مورد سوال و بازجويي قرار گيرند و چنانچه برخي سهامداران نسبت به اين مقررات ناخرسند باشند، ياكوزا و يا ديگر گروههاي مشابه در جهت تحميل ذهنيت همسويي به خدمت گرفته مي شوند. اين گروهها براي خود »موسسات تحقيقاتي« برپا كرده و اعضاي آنها تحت عنوان »مشاوران« عمل مي كنند.رهبر شركت نيز به حفظ اين موسسات تحقيقاتي در تجارت توجه و اهميــت نشان مي دهد و به نوبه خود مشاوران خود را به منزل سهامداران بالقوه ناخرسند و ناهم آهنگ اعزام مي كند كه او را از طريقي ترجيحاً مودبانه تشويق به همسويي نگرشي در جلسه سهامداران كنند (ون ولفرن 1989). اين عمل باعث مي شود كه رهبران صنايع ژاپن اجحاف كنند. اين موسسات تحقيقاتي داراي نيروي قهريه (تهديد به كاربرد زور) هستند و چنانچه اين شركتها وجوه درخواستي آنها را نپردازند، اينجاست كه رهبران ساعتها در جلسات سهــامـداران مورد بازخواست و عتاب قرار مي گيرند و به دنبال آن ذهنيت هم آهنگي و خرسندي بين سهامداران و رهبري شركت تخريب مي شود. ون ولفرن بيان مي كند كه 6300 شركت در دهه 1980 از قبيل اين شركتها وجود داشته است.فرايند تصميم گيريامروزه فرايند تصميم گيري ژاپني توسط بسياري از صاحبنظران به عنوان بهترين نوع تصميم گيري در دنيا اعلام شده است. هيروواكا (1981) عنوان مي كند كه تحقيقاً سازمانهاي ژاپنــي از روش مديريت پايين به بالا استفاده مي كنند كه به موجب آن بسياري از تصميمات در سطوح پايين و مياني سازمان اتخاذ مي شود و سپس در جهت كسب توافق عمومي به سطوح بالاتر رهبري ارجاع مي گردد. اين فرايند وفاق عمومي در تصميم گيري بسيار زمان برتر از فرايندي است كه در شركتهاي آمريكايي استفاده مي شود كه تصميم در راس سازمان اتخاذ شده و به اعضا ارائه مي گردد. كاتن و كي شي موتو (1986) ادعا مي كنند كه برخلاف تصورات پرسروصدايي كه پيرامون تصميم گيري عمومي در سازمانهاي ژاپني وجود دارد بايد گفت كه قدرت در سازمانهاي بزرگ ژاپني به طور گسترده اي در راس سازمان متمركز است. كاركنان اغلب زياد مايل نيستند كه طرح و برنامه هاي سطوح بالاي رهبري يا گروه ارشد را به واسطه ترس از ايجاد تعارض و كشمكش رد كنند و لذا بشدت متقاعد مي شوند كه با رهبر يا گروه رهبري يا گروه تصميم گيري همسويي و همخواني كنند. تاناكارا (1983) پي برد كه فقط تعداد كمي از كاركنان جرئت دارند در كارخانه هاي ژاپني نظريه خود را اعلام كنند. چنين به نظر مي رسد كه تصميم گيري عمومي به عنوان يك فرايند، زماني به كار گرفته مي شود كه تصميماتي كه بايد اتخاذ شوند تبعات كمتري دارند و يا اينكه رهبري عالي سازمان خواستار اجراي تصميم بخصوصي است. در شركتهاي ژاپني همانند آنچه كه در كمپانيهاي آمريكايي رخ مي دهد، غالب تصميمات درراس سازمان اتخاذ مي شود و سپس بــه سـاير قسمتهاي سازمان تحميل مي گردد. ما واژه »تحميل« را به كار مي بريم زيرا در فرهنگ ژاپني، شايع است كه نگرش بسيار قوي و باورنكردني در مورد احترام به رهبري و گروه تصميم گيري وجود دارد. كاملاً غيرمتداول است كه اختلاف عقيده را به فردي از گروه رهبري يا رهبري سازمان اعلام كرد. براي يك كارمند ژاپني بسيار اندوه بار خواهد بود كه چيزي برخلاف آنچه مدير ارشد وي در جايگاه بالاتري مي داند، اظهار كند (فيفر 1992). اين نكته بسيار اندوه بار را در تجاربي كه از جنگ جهانــي دوم تعـريف شده است مي توان ديد: در آن زمان، مواردي نقل شده است كه سربازان زخمي ژاپني ترجيح مي دادند كه دست به خودكشي بزنند تا در مقابل مقامات ارشد يا خانواده خويش آبروي خويش را ازدست دهند نمود اين تصميم گيري به اصطلاح عمومي كه درياسالار يا ماموتو را در سال 1942 حين جنگ جهاني دوم و قبل از نبرد جزيره ميدوي اغفال كرد، مي توان ديد. وي مجبور شد تصميم خطرناك و مصيبت باري اتخاذ كند و در نتيجه ژاپن در اقيانوس آرام موقعيت تهاجمي خود را از دست داد و تا پايان جنگ موقعيت دفاعي به خود گرفت.قضيه از اين قرار بود كه درياسالار ياماموتو تصميم گرفت ناوگان ژاپن را پيش از نبرد ميدوي تقسيم كند. لذا نيمي از ناوگان را به جزاير الوتيان و نيم ديگر را به جزيره ميدوي اعزام كرد. ستاد وي با اين تصميم موافق نبودند اما به دليل ترس از نااميدكردن درياسالار ياماموتو تصميم گرفتند كه با وي مخالفت نكنند و بااين عمل خويش به رهبر خود اجازه دادند كه تصميم خطرناكي بگيرد و براساس تشخيص فردي قبل از موعد پيش بيني شده در طرح نبرد، ناوگان را تقسيم كند (چافنينر 1995). اين نوع تفكر حرف شنوي و تبعيت از قدرت و ترس از ناراحت كردن و ايجاد تعارض با قدرت مافوق امروزه هنوز هم بسيار در ژاپن ديده مي شود و مشهود است. يك مادون ژاپني در مقابل مدير خود نمي ايستد و با او رودررو مخالفت نمي كند. وي ممكن است پشت سر مدير خود با او مخالف باشد اما هرگز رو درروي او مخالفت نمي كند. ناگازه (1995) به صراحت مي گويد: بايد در مورد تابعيت و فرمانبرداري در فرهنگ ژاپني تجديد نظر كرد.تندباد تصميم گيريتصميم گيري ژاپني ها غالباً خالي از اشكال نيست. بايهام (1993) خاطرنشان مي كند كه به مديران ژاپنــي آن قدر اختيارات كم تفويض مي شود كه اصلاً فرصت ندارند با زيردستان و همكاران خود در مورد روند توافق برسر انجام كار مذاكره كنند. وي عنوان مي كند كه مديران سطوح پايين ژاپني پذيرفته اند كه اتخاذ تصميم به تنهايي براي مديران بسيار خطرناك و همراه با ريسك است. اين فرايند به پذيرفتن مسئوليت مشترك براي اخذ تصميمي منجر مي شود كه ممكن است به شكست بينجامد و از آبروريزي و تقبل مسئوليت فردي بابت تصميمي جلوگيري كند كه به قصور منجر شده است.اين يك افسانه است كه شركتهاي ژاپني بهتــر از شـركتهاي آمريكايي تصميم گيري مي كنند. فرايند تصميم گيري ژاپني ها اغلب كند و غيرموثر است. فرصتهاي دادوستد غالباً در حين فرآيند دستيــابـي به توافق از دست مي روند. اطلاعات قابل سنجش قابل دسترسي هم وجود ندارد كه براساس آن بتوان عنوان كرد كه فرايند تصميم گيري در سازمانهاي ژاپني برتر از فرايند تصميم گيري در سازمانهاي آمريكايي است. جانسون (1977) براساس مطالعاتي كه در شركتهاي ژاپني مستقر در آمريكا انجام داده است به اين نكته اشاره مي كند كه اين شركتها آن چنان بيشتر از شركتهاي آمريكايي، ارتباطات پايين به بالا ندارند.حلقه هاي كنترل كيفيتحلقـه هاي كنترل كيفيت كه يكي از برجسته ترين روشهاي رهبري ژاپني است عملاً توسط ادواردز دمينگ كه يك آمريكايي مشاور مديريت در حل مسائل رهبري بود، ابداع گرديد (تاناكا 1983). اگرچه بسياري معتقدند كه حلقه هاي كنترل كيفيت در ارتقا كيفيت و افزايش بهره وري موثرند اما برخي محققان شواهدي ديگر در اين زمينه يافته اند. اوچي (1981) حلقه هاي كنترل كيفيت را با حضور 2 تا 10 كارمند كه موقتاً به اين حلقه ها منتسب شده بودند مورد بررسي قرار داد. تمام كاركنان موقت و دائم، ترغيب شده بودند كه در اين حلقه ها شركت كنند. كول در اين رابطه چنين بيان مي كند: »در شركتهاي ژاپني، حلقه هاي كنترل كيفيت همواره همان طور كه روي كاغذ تحقق مي يابند، عملاً انجام نمي گيرند. ما به دليل پيشرفت اقتصادي قابل ملاحظه ژاپن، تمايل داريم ژاپني ها را به مثابه انسانهاي شگفتي سازي ببينيم كه هرگز مرتكب اشتباه نمي شوند. برخي مشكلات متداول آنها از اين قرار است:علي رغم اهميتي كه براي داوطلبانه و ارادي بودن فعاليتهاي حلقه هاي كنترل كيفيت قائلند، ليكن در اغلب شركتها كنترل و نظارت بيشتري از بالا به پايين اعمال مي شود. تعداد مشخصي از كاركنان اين حلقه ها را تجــربه مي كنند - تجربه اي كه بار سنگيني است و اصولاً از جانب مديريت بر آنها تحميل مي شود تا اينكه به ميل و اراده آنان باشد. در نتيجه اين حلقه ها به نحوي جنبه اجباري پيداكرده كه محرك و مشوق مطلوبي براي انگيزش كاركنان در جهت توليد يا ايجاد رفتار خلاقانه نيستند.«موفقيت حلقه هاي كيفيت در ايالات متحده آمريكا و خارج از ژاپن بسيار محدود بوده و نتايج سازماني اعلام شده از سوي مشاوران هيجان زده، آن نتايجي نيستند كه عملاً به بار آمده است. آلستون (1986) چنين دريافت كه يك سوم حلقه هاي كنترل كيفيت سهم بسيار اندك يا هيچ در اصلاح و بهسازي شركت داشته و يا به واقع تعدادي از اين حلقه ها فقط تا اندازه اي اثربخش هستند. براين اساس مي توانيم چنين استنبــاط كنيم كـه حلقه هاي كنترل كيفيت آن چيزي نيستند كه مديران و قدرتمندان انتظار داشتند بايد باشند.در شركتهاي امروزي، كيفيت جامع بايد بالقوه داراي ويژگيهايي باشد كه مورد تاييد همگان قرار گيرد. ميلر و كانجمي (1993) به اين نكته اشاره كردند كه حلقه هاي كيفيت و »مديريت كيفيت جامع« اغلب در سازمانها موثر نيستند زيرا مديران، خود، نماينده كيفيت نيستند. هريك از كاركنان بايد در سازمان، نگرشي مثبت نسبت به كيفيت داشته باشند. كيفيت نمي تواند مسئوليت يك يا چندبخش و حلقه باشد كه پيوسته در تلاش براي توليد كيفيت براي كل سازمان هستند. غيراز اين، اگر نگرشي ميان مديران شايع شود، آنان را از تقبل مسئوليت در قبال ارتقــاي كيفيت دورنگــه مي دارد. ميلر و كانجمي در ادامه بحث چنين مي نويسند:»بسياري از مديران به سادگي در شناخت اين مسئله كه كيفيت واقعاً همانند كارهاي روزانه بايد اساس تعييــــن استراتژي و برنامـه ريزي استراتژيك سازمان آنها باشد، ناموفقند.«بيشترين تجارب اين حلقه هاي كيفيت در ايالات متحده سطحي بوده است. تعداد اندكي از شركتهاي ژاپني اين سيستم را به صورت عملياتي براي فقط چندسال در اختيار داشته اند كه مسئله تعيين رقابت و مقايسه حلقه هاي كنترل كيفيت آنها را با شركتهاي آمريكايي غيرممكن مي سازد. حلقه هاي كنترل كيفيت چنانچه خود را با شرايط آمريكايي وفق ندهند، موفق نخواهند بود. آنان مجبورند خود را با نيازهاي منحصربفرد مديران و كاركنان آمريكايي تطبيق دهند تا شانس اين را داشته باشند كه در مجموعه شركتهاي آمريكايي ادامه حيات بدهند.استخدام مادام العمرديگر چشم انداز منفي مديريت ژاپني، نظام استخدام آن است كه به ننكو (NENKO) معروف است و تاريخ و سابقه آن به جنگ جهاني دوم برمي گردد. بسياري از سازمانها به ويژه سازمانهاي معتبر و قدرتمند ژاپن كاركنان خود را از ميان فارغ التحصيلان دبيرستانها و كالج ها به استخدام درمي آورند كه به آنان فقط دستمزدهاي ورودي را پرداخت كنند. اينان براساس سن و ارشديت ارتقا مي يابند تا براساس عملكرد. كاركنان اين شركتها اميـــدوارند وانتظار دارند كه تا آخر مسير حرفه اي و شغلي خويش در اين سازمانها بمانند. اينان نه تنها به خاطر درآمد بلكه به دليل تهيه مسكن و خانه و ارائه تفريحات به اين شركتها وابسته اند. اين نظام ارشديت، رقابت عمودي و حس وظيفه شناسي و صداقت را ميان كاركنان كاهش مي دهد. در اين راستا، نظام ننكو توسط في جيدا (1962) چنين خلاصه شده است:»به كاركنان تحت نظام ارشديت طي نيمه اول زندگي شغلي خويش در قبال انجام كار محوله، كمتر از مزد استاندارد پرداخت مي شود و آنان به منظور كسب و تامين دستمزد مشروع و واقعي خويش بايد تا زمان بازنشستگي كار كنند كه در اين مدت اضافه پرداخت براي كار محوله، دوره پرداخت زير استاندارد را جبران مي كند«.مع هذا نظام ننكو تنها در آن شركتهاي بزرگ ژاپني كارساز است كه تقريباً كمتر از 30 درصد كاركنان ژاپني را به خدمت مي گيرند.ارتقاي مبتني بر ارشديت قبل از هرچيز به رشد نسل جديد كاركنان كم تعهد منجر شده است. لوسيه و همكارانش (1992) معتقدند؛ ارشديت پيش بينـــي و برآورد خوبي براي بهره وري نيست. كاركنان حس مي كنند كه در روند رشد و ترقي اتوماتيك وار خويش در سلسله مراتب سازمان، كنترل فردي آن چناني ندارند. امروزه كارگران جوان ژاپني بيشتر خودمحورند و كمتر به كار اهميت مي دهند و نمايانگر وجود شكاف روزافزون (در مقايسه با نسل قديم) در كارهاي سخت و صنعتي هستند و به كارهاي غيرفني روي آورده اند (بالي 1993). براساس نظريات كاتكين و كروگمن (1990)، يكي از مهمترين دلايل ارزشي كاملاً روشن اين انحطاط، تعبير و تفسير افراطي منشور اخلاقي كار در رسم، آيين و سنت ژاپني است. نظام مبتني بر ارشديت تاثير منفي روزافزوني بر كاركنان گذاشته است. لور (1991) اعلام مي دارد: ژاپني هاي جواني كه پدر و پدربزرگشان مشتاقانه 12 ساعت در روز و هفت روز در هفتــه بــا رنج و مشقت كار مي كردند امروزه به دنبال مشاغلي هستند كه ساعات كار كوتاهتر و دو روز تعطيل پايان هفته را داشته باشند و آزادي عمل بيشتري براي خلاقيت فردي آنان ايجاد كند. امروزه انگيزش و بهره وري اهميــت كمتري يافته است و از اين رو كاركنان با علم به اينكه بدون توجه به بهره وري، ارتقاء و ارشديت مي يابند، غيرمولد بار مي آيند (لوسيه و همكاران 1992).اگر در استخدام مادام العمر چنانچه پايان خدمت وجود نداشته باشد، مازاد كاركنان قديمي به وجود خواهد آمد كه نمي توانند شغل ديگري بيابند و كارفرمايان بايد به طريقي كاري براي انجام دادن براي آنها پيدا كنند. محققان دريافته اند كه كاركنان جوان از وابستگي به يك شركت امتناع مي ورزند و مايلند در مشاغل موقت يا پاره وقت كار كنند تا تجارب و توانمنديهاي خويش را افزايش دهند. فاكس (1977) عنوان مي كند كه كاركنان جوان در مورد مسئله كيفيت، زياد باوجدان نيستند و يااينكه شايستگي انجام كارها و الزامات غيرروزمره را ندارند. همچنين وي دريافته است كه شركتهاي قديمي تر ژاپنــي از نظـام بي ارادگي فردي (SELFLESSNESS) كه توسط جامعه ايجاد شده، بهره برداري كرده اند. به نظر مي رسد در تلاش براي ايجاد يك سيستم مطلوب پرسنلي كه از طريق آن كاركنان در مشاغل و حرفه هاي خود احساس امنيت بيشتري بكنند، ژاپني ها بايد بتدريج به يك چارچوب نيروي كار رو آورند كه فرمانبرداري كمتر، انجام آسانتر و ايثار كمتري نياز دارد.برخلاف اعتقاد بسياري، هيچ گونه ضمانتي براي استخدام مادام العمر اكثر ژاپني ها وجود ندارد. فقط در حدود 30 درصد كاركنان مرد ژاپني به صورت تمام وقت در شركتها و سازمانهاي بزرگ، اينگونه استخدام شده اند.70 درصد بقيه را زنان و كاركنان پاره وقت تشكيل مي دهند كه، احتمالاً 30 ساعت در هفته بدون هيچگونه ضمانت استخدام مادام العمر كار مي كنند. همچنين اغلب كاركنان ژاپني مجبورند بين سنين 65-55 بازنشسته شوند و هيچگونه تضميني براي كار بعد از بازنشستگي ندارند (كاتزنشتاين 1991).كليو مورتن (1994) چنين بيان مي كند كه بازرگانان غربي در عرصه گسترده رقابت سه حق انتخاب دارند:1 - باور كوركورانه امور.2 - بهره برداري كوتاه مدت و بيرحمانه از بازار.3 - تبعيت از عملكرد جهاني كه فرصت رقابت درازمدت اعطا مي كند. مورتن در مورد منافع عمده كاربرد فنون مديريت ژاپني به شركتهاي غربي بويژه انگليس هشدار مي دهد. مورتن اشاره مي كند كه چندين شركت ژاپني نظير مزدا، ياماها و ميتسوبيشي هم تااندازه اي در دستيابي به اهداف نوگرايي سازمان خود ناكام مانده اند. به علاوه وي در مورد مغايرت بين تفكر گروهي در ژاپن و فردگرايي در انگليس و آمريكا مطالبي را مورد بحث قرار داده است.تحرك شغليبا مكانيسم ارتقا مبتني بر ارشديت، تحرك و جابجايي شغلي از يك سازمان به سازمان ديگر در يك حرفه بسيار مشكل است. از اين رو، كاركنان قديمي تر از تلاش براي تغيير سازمان خود مأيوس مي شوند. فردي كه شغل خود را بدين منظور ترك مي كند توسط كارفرمايان ديگر با سوء ظن نگريسته مي شود زيرا تصور مي كنند كه به دليل عدم وفاداري نسبت به گروه قبلي، شركت و سازمان خود را ترك كرده است. چنين فردي به عنوان يك مزاحم در سازمان جديد قلمداد مي شود. لوسيه و همكاران (1996) دريافتند كه تغيير سازمانها يك چاره غيرواقعي است. غلبه بر ننگ و برچسب بي صداقتي و عدم وفاداري بر فردي كه سازمان قبلي خود را ترك كرده و تلاش دارد به سازمان جديد منتقل شود، بسيار مشكل است.براساس نظام استخدام مادام العمر (ننكو)، محقق شده است كه بازنشستگي اجباري در 55 سالگي جنبه منفي مديريت ژاپني است. كاركنان مجبورند در سن معيني مستعفي شوند اما غالباً به عنوان كارمند پاره وقت يا موقت با دستمزد كمتر و براساس قرارداد سالانه مجدداً استخدام مي گردند. كاركنان بازنشسته كه »كاركنان ويژه« ناميده مي شوند امكان استفاده از مسكن را به واسطه خاتمه خدمت خود از دست مي دهند و مجبورند با درآمدي به مراتب كمتر از زماني كه عادت كرده بودند، زندگي كنند.كاركنان دائمي تنها يك گونه از چهارنوع كاركنانــي هستند كه در شركتهاي ژاپني كار مي كنند. كاركنان بازنشسته، كاركنان موقت و قرارداديهاي روزمزد نيز از ديگر كاركنان استخدامي در اين شركتها هستند. كاركنان موقت تا 33 درصد نيروي كار ژاپن را تشكيل مي دهند و 50 درصد كمتر از كاركنان دائمي مزد دريافت مي كنند و هيچگونه مزايا و امنيت شغلي هم ندارند. كاركنان قراردادي روزمزد نيز با عقد قرارداد از شركتهاي بزرگ براي تامين كارگر شركتهاي كوچكتر استخدام مي شوند. اينها وضعيتي حتي پايين تر از قرارداديها دارند و به مراتب حقوق نــازلتــري هـم دريافت مي كنند. خلاصه آنكه، كاركنان دائمي تحت پوشش نظــام ننكو (استخــدام مادام العمر) كم شمار هستند.تبعيض عليه زنان ژاپنيكارفرمايان ژاپني در طول تاريخ عليه زنان تبعيض روا داشته اند. ردي و همكارانش (1987) عنوان مي كنند كه سازمانهاي آمريكايي آنگونه كه سازمانهاي ژاپني از زنان بهره برداري مي كنند، ايــن كــار را انجـام نمي دهند. سازمانهاي ژاپني كاركنان خود را از طريق اعمال كار زياد و پرداخت مزد كمتر اداره مي كنند.در سال 1992 ، 69/9 درصد كل كاركنان موقت در ژاپن از زنان بودند (برتون 1995) كه با فرصتهاي محدود كار تمام وقت مواجه بودند. زنان ژاپني بندرت براي پستها و موقعيتهاي مديريتي پيشنهاد و ارتقا مي يابند. زنان غالباً در جهت كاهش هزينه هاي توليد مورد سوء استفاده قرار مي گيرند. هلم و همكارانش (1985) بيان مي كنند كه قبل از دهه گذشته، تحسين كنندگان غربي پيشرفتهاي مديريت، ساخت و توليد و روابط كاركنان را در ژاپن كه باعث شد ژاپن به يك كشور نيرومند در دنياي رقابت تبديل شود، ستودند. اما اينان يك عامل مهم را مورد چشم پوشي قرار دادند، آن هم بهره كشي از زنان بود.هارپر (1988) معتقد است كه نظام مديريت ژاپني به دليل برخورد منفي با زنان داراي اشكالاتي است. طبق گفته جانسون (1988) برخي نشانه ها در رفتارهاي رهبري ژاپني وجود دارد كه بدون بعضي تغييرات و يا اصلاحات قابل ملاحظه، قابل انتقال به آمريكا نيست. اخيراً 6 مورد يـا بيشتــر دادخواست ضد تبعيض عليه زنان عليه چندين شركت از جمله شركتهاي بزرگ ژاپني اقامه شده است كه در كاليفرنيا دادوستد مي كنند. هريك از اين دادخواستها سوالاتي را مطرح مي كند كه هنوز لاينحل مانده است از جمله در مورد شركت سوميتومو در سال 1981 كه به موجب آن دادگاه عالي تصميم گرفت تا زماني كه شركت بازرگاني سوميتومو در ايالات متحده داراي شخصيت حقوقي است و تجارت مي كند، مجاز به استفاده يا حفظ واژه دوستي ژاپن - آمريكا و معاهده كالا و سيستم ناوبري ژاپن و آمريكا نخواهد بود. بخشي از اين عهدنامه به شركتهاي ژاپني كه تحت حوق قانوني و رسمي ايالات متحده عمل مي كردند اين اجازه را مي داد كه در عمليات استخدامي خود تبعيض روا دارند يعني همان چيزي كه دلخواه نظام پرسنلي ژاپني بود.مع هذا، در مورد شركت سوميتومو، دادگاه راي داد كه عمل خشن تبعيض عليه زنان آمريكايي طبق ماده 7 قانون حقوق مدني مصوب 1964 محكوم است. بررسيهاي بيشتر جانسون (1988) نشان داد كه برخي شركتهاي ژاپني كه در آمريكا كار مي كنند آن قدر در مورد درگيرشدن در كشاكش برنامه هاي جنس و نژاد نگران شده اند كه آمريكائيها را در پستهاي سطوح عاليه مديريت خود ارتقاء نمي دهند، خواه مرد باشند يا زن، حتي اگر به اين نتيجه رسيده باشند كه ارتقا و پيشرفت مردان و زنان آمريكايي، كل كارآيي، عملكرد و ذهنيت آنها را بهبود مي بخشد. روش ديگري كه سازمانها از آن طريق عليه زنان تبعيض روا مي دارند، مجبوركردن آنها به استعفاست وقتي كه ازدواج مي كنند. لور (1991) خاطرنشان مي كند كه از هر ده كارمند ژاپني چهار نفر آنها زن هستند و بسياري از سازمانهاي ژاپني كاركنان زن خود را وا مي دارند پس از ازدواج و يا بچه دار شدن، از كار خود استعفا كنند. زنان ژاپني از ابتداي تولد، فرآيند اجتماعي شدن را با اين خود پنداره ياد مي گيرند كه وظايف يك زن ژاپني انجام كار طاقت فرساي روزمره خانگي نظير؛ پخت و پز تميزكردن خانه، مراقبت بچه ها، تهيه غذا براساس نياز شوهر است. البته تعدادي از زنان ژاپني چنين آيين و مقررات رفتار زن را محكوم و نقض مي كنند. آن دسته از زنان ژاپني كه تلاش مي كنند مسئله شغل و ازدواج خود را تلفيق كنند غالباً به واسطه عدم تمايل شوهران خود يا ديگر كاركنان سازمان كه متشابهاً خواسته آنها را در مورد مشاغل نمي پذيرند، در تحقق اهداف خويش باز مي مانند (لور 1991) لور همچنين ادعا مي كند كه در ژاپن، شركتها دست كم و فقط به خاطر وضعيت ازدواج، از اخراج كاركنان زن منع شده اند. قانون حق و فرصت برابر استخدام سال 1986، تبعيض عليه جنسيت در استخــدام و تــرفيعات را ممنوع مي كند، اما هيچ گونه جريمه يا مجازاتي براي شركتهايي وجود ندارد كه ايــن قــانــون را مي شكنند. اخيراً اطلاعـــات مشابهي در مورد جنبه هاي غيرقانوني تبعيض عليه زنان توسط ژاپن گزارش شده است (برتون 1995). هل ريگل واسلوكوم (1989) عنوان مي كنند كه جامعه ژاپني از زنان انتظار دارند تا زماني كه ازدواج مي كنند، كار كننـد و آنگاه كار خود را به منظور تربيت بچه ها ترك كرده و پس از 40 سالگي به نيروي كار بازگردند. در 60 سالگي اين زنان غالباً براي پركردن پستهاي پاره وقت و سطوح پايين به كار گرفته مي شوند. اين عمل، اندازه و ظرفيت سازمانهاي ژاپني را كــاهش مي دهد. باتوجه به اعمال تبعيض عليه زنان در ژاپن، مديريت ژاپني يك راه چاره حياتي پذيرفته شده در سازمانهاي تجاري آمريكـا نمي تواند باشد (چافنيز و همكارانش). اگرچه زنان آمريكايي هنوز در سازمانهاي ايالات متحده با تبعيض روبرو هستند ولي باآنها بااحترام و منزلت بيشتري برخورد مي شود و فرصتهاي بيشتري براي ارتقاء شغلي دارند (هركلمن 1993). زنان ژاپني نماينده تقريباً 40 درصد جمعيت كار هستند ولي طيف قليلي از مشاغل را تشكيل مي دهند كه شامل پرستاران، معلمان، خدمتكاران و دوشيزگان مي شوند. درسال 1975 كمتر از 20 درصد مسئوليت پستهاي فني حرفه اي (پزشكان، دندانپزشكان، استادان) برعهده زنان بوده است. در مقايسه با مردان در همين مشاغل، اين گروه از زنان تقريباً56 درصد درآمد را كسب كردند (ورونف 1982). اين نويسنده اعلام مي كند كه اگر ژاپن به روند چشم پوشي بيش از يك سوم نيروي كار (زنان) ادامه دهد در حالي كه ديگر كشورها نقشهاي مفيدتري به زنان ارائه مي كنند، اين نيرو كمتر از اين هم خواهد شد. اين وضعيت تا سال 1996 هنوز هم تغيير و بهبود نيافته است. براساس شرح و محتوي مشاغل مصوبه مختلف، 73 درصد شركتهاي ژاپني حقوق هاي بدو استخدام مختلفي را براي مردان و زنان تدوين كرده اند. ولف (1983) خــاطرنشان مي كند كه كاركنان مرد ژاپني اغلب خوب به كار گمارده مي شوند اما بسياري از زنان در محيطهاي كار متحمل اهانتهاي زياد مي گردند. خط مشي دولتي SOHO (شوراي اتحاديه ژاپن) كه در اوان 1981 خطاب به زنان خوانده شد چنين است: زنان نه مستحق استخدام مادام العمر هستند و نه مجاز به دريافت نرخ حقوق مبتني بر ناظم ارشديت و معمولاً بايد بلافاصله پس از ازدواج مستعفي شوند.كاركنان از دست رفتهمهلك در اين زمينه وجود دارد آن اينكه ژاپن سبك مديريتي خلاق و متهورانه اي رايج نكرده است. همانگونه كه اگورا (1995) بيان مي كند: »وقتـي اوضــاع متـلاطـم و طــوفاني از راه مي رسد، سازمان دريچه ها و روزنــه هـا را مي بندد، جيره ها را نصف مي كند تا شرايط بحراني برطرف شود در صورتي كه برخي معتقدند در اين حالت به واقع بايد يك كشتي نو ساخت.هدف اين مقاله بدنام و بي اعتباركردن ژاپن، ژاپني ها، فرهنگ يا روش مديريتي آنان نبوده است. بلكه هدف تاكيد بر روشنگري برخي ابعاد روشهاي مديريتي و رفتار سازماني ژاپني ها بوده و مطالبي در مورد كم توجهي، فقر دانش مديريتي و وجوه پيچيده گوشزد مي كند. نويسندگان مقاله دقيقاً بيشترين توجه خود را معطوف روشهاي مديريتي و رفتار سازماني ژاپني ها كرده اند كه تا نشان دهند ژاپني ها بر مسائل پيچيده كمتر توجه مي كنند و كمتر شناخت دارند. نويسندگان دقيقاً بيشترين توجه خود را به ژاپني ها براي نظام ارزشي و اقتصاد موفقيت آميزشان ابراز داشته اند.1مفيدتري به زنان ارائه مي كنند، اين نيرو كمتر از اين هم خواهد شد. اين وضعيت تا سال 1996 هنوز هم تغيير و بهبود نيافته است. براساس شرح و محتوي مشاغل مصوبه مختلف، 73 درصد شركتهاي ژاپني حقوق هاي بدو استخدام مختلفي را براي مردان و زنان تدوين كرده اند. ولف (1983) خــاطرنشان مي كند كه كاركنان مرد ژاپني اغلب خوب به كار گمارده مي شوند اما بسياري از زنان در محيطهاي كار متحمل اهانتهاي زياد مي گردند. خط مشي دولتي SOHO (شوراي اتحاديه ژاپن) كه در اوان 1981 خطاب به زنان خوانده شد چنين است: زنان نه مستحق استخدام مادام العمر هستند و نه مجاز به دريافت نرخ حقوق مبتني بر ناظم ارشديت و معمولاً بايد بلافاصله پس از ازدواج مستعفي شوند.همانگونه كه قبلاً بيان شد بسياري از كــاركنان ژاپني واقعاً به دليل كاري كه انجام مي دهند توسط شركتهاي خود مورد استفاده قرار مــي گيــرند. ولف (1983) خاطرنشان مي كند »واقعيت اينست كه شالوده و اساس نظام اقتصادي ژاپن را لژيونهايي (گروههايي) از كاركنان به خدمت گرفته شده تشكيل مي دهند كه بيش از آنچه دريافت مي دارند براي ملت خود تلاش مي كننــد. آنـان سخت كار مي كنند، در راه و همنوا با مديريت قــدم بــر مي دارند اما - براساس آنچه عنوان كرده اند - زنبورهاي خوشبختي نيستند. درواقع همان طور كه تحقيقات دانشگاه اينديانا فاش كرده است آنان بالنسبه مثل يك ارتش مطيع و فرمانبردار ناخشنودند. گفته مي شود در مقايسه با 81 درصد كاركنان خشنود آمريكايي فقط 53 درصد كاركنان ژاپني از كار خود راضي هستند. ولف دريافت كه كاركنان ژاپني از كارگران خط مونتاژ گرفته تا مديران عالي نسبت به سازمانهاي خود مثل خدمتگزاراني تابع و فرمانبردار وفادار هستند. مشكل و نقيصه ديگر در سازمانهاي ژاپني به نحوه استفاده از كاركنان پاره وقت مربوط مي شود. ولف (1983) خاطرنشــــان كرد كه شايد متداولترين نحوه به كارگيري كاركنان ژاپنــــي، استفاده از آنها به عنوان كاركنان پاره وقت به دليل محروم گذاشتن آنان از مزاياي شغلي است. بالغ بر چهارميليون از 58/3 ميليون نفر از كاركنان ژاپني كه از سال 1978 افزايش رشد 21 درصدي داشته است، پاره وقت هستند. ولف عنوان مي كند كه دريك تحقيق انجام يافته توسط جنسون دمي در يك شركت بازرگاني ژاپني، 70 درصد كاركنان پاره وقت تمام روز را بدون اينكه مزاياي شغلي دريافت كننــد كار مي كرده اند. آنان باانجام كار مشابه فقط 65 درصد از آنچه كاركنان دائمي مي گرفتند، دريافت داشته اند. كاركنان پاره وقت واقعاً مزايايي را از دست مي دهند و اميد ندارند كه هرگز به كاركنان دائمي تبديل شوند.بهره كشي (كار) بدون استراحتبسياري از شركتهاي ژاپني به كاركنان خود اجازه نمي دهند دو روز در هفته استراحت كنند و بسياري از اين شركتها حتي اجازه نمي دهند در دوره توليد از تعطيلات هم استفاده كنند. ولف (1983) عنوان مي كند كه كاركنان ژاپني اغـلب بــراي دريافت مزد نازلتر سخت كار مي كنند ولي كمتر از همتايان غربي خود استراحت مي كنند.كمتر از 10 درصد سازمانهاي ژاپني اجازه مي دهند كه كاركنانشان دو روز پايان هفته را استراحت كنند. در اوضاع و احوال فشار براي توليد بيشتر، تعطيلات ملي نيز ناديده انگاشته مي شود.مديري فهميده و زيرك بانام مستعار در گفتگو با ذينفوذان اظهار مي داشت:»مديران ژاپني تغيير را دوست ندارند و اهميتي هم ندارد چگونه اين مسئله را به طور آشكار خلاف واقع انتشار دهند، كاركنان ژاپني هم مطيع و تابع مديران خود هستند. آنان ترس فوق العاده اي نسبت به مديران خــود نشــان مي دهند به ويژه در رفتارهاي غيركلامي خود. مديران ژاپني از كاركنان خود به خاطر انجام يك كار خوب، تعريف نمي كنند. سازمانها و شركتهاي ژاپني از ارتقا زنان به سطوح عالي مديريتي ممانعت به عمل مي آورند، حتي در شركتهاي ژاپني مستقر در ايالات متحده فقط 20 درصد از شركتهاي ژاپني در آمريكا از تكنيك »كايزن« كه تاكيد بر فنون بهبود مستمر دارد استفاده مي كنند. آن شركتهايي كه روشهاي بهبود مستمر را به كار نمي بندند ضرورتاً در توكيو مستقرند.نتيجه گيريمطالعات و مشاهدات مهمي از اثربخشي رفتار رهبري و مديريت ژاپني در شرف پديدارشدن است. كاربردهاي مديريت ژاپني كه بدون هيچ مسئله و استفهامي براي نسل ژاپني به عنوان نسل برتر پذيرفته مي شد، اينك مي رود كه به طور موشكافانه مورد مداقه و انتقاد قرار گيرد. گرچه بسياري از مفاهيم رهبري ژاپني در گذشته بسيار مطلوب ، محقق شده بود اينك به نظر مي رسد كه اين مفاهيم ضرورتاً در آينده بدون تغيير نخواهند بود. انتقال كاربردهاي مديريت ژاپني به آمريكا نيز سراب و باتلاق ديگري است. يكي ديگر از منابع موثق كه جايگاه و موقعيت عالي در سازمانهاي ژاپني - آمريكايي دارد به يكي از ذينفوذان چنين مي گفت: براي يك شركت ژاپني حداقل هفت سال طول مي كشد كه ملازم باارزشهاي فرهنگي خود با يك شركت آمريكايي با ارزشهاي خاص خود، ائتلاف كرده و يكپارچه شوند. اين كاري نشدني است.به نظـــر مي رسيد سبك مديريت ژاپنـي به گونه اي ظالمانه اقتصاد را تسخير كرده و درحال سبقت گرفتن از اين محدوده است. اين استراتژي ممكن بود در اقتصاد سالهاي اوايل پس از جنگ كارآيي داشته باشد، يعني زماني كه كشورها تلاش داشتند خود را توسعه دهند و به دوره جامعه اطلاعات وارد شوند محتملاً استراتژي طراحي شده براي اقتصادهاي در حال توسعه به اندازه اقتصاد رشديافته جهاني و بين المللي، اثربخشي ندارد. در يك اقتصاد كساد و كم رونق است كه ويژگي تحمل و بردباري ژاپني ها براساس سنت گذشته ايفاي نقش مي كند و مي توان ساير توافقات را در حقوق آنها از رئيس تا كارگر خط توليد متبلور ديد.از آنجايي كه مطالب بسيار خوب و مطلوبي مي توان در مورد نظام مديريت ژاپني ها گفت ولي حداقل يك نقطه منعطف مهلك در اين زمينه وجود دارد آن اينكه ژاپن سبك مديريتي خلاق و متهورانه اي رايج نكرده است. همانگونه كه اگورا (1995) بيان مي كند: »وقتـي اوضــاع متـلاطـم و طــوفاني از راه مي رسد، سازمان دريچه ها و روزنــه هـا را مي بندد، جيره ها را نصف مي كند تا شرايط بحراني برطرف شود در صورتي كه برخي معتقدند در اين حالت به واقع بايد يك كشتي نو ساخت.هدف اين مقاله بدنام و بي اعتباركردن ژاپن، ژاپني ها، فرهنگ يا روش مديريتي آنان نبوده است. بلكه هدف تاكيد بر روشنگري برخي ابعاد روشهاي مديريتي و رفتار سازماني ژاپني ها بوده و مطالبي در مورد كم توجهي، فقر دانش مديريتي و وجوه پيچيده گوشزد مي كند. نويسندگان مقاله دقيقاً بيشترين توجه خود را معطوف روشهاي مديريتي و رفتار سازماني ژاپني ها كرده اند كه تا نشان دهند ژاپني ها بر مسائل پيچيده كمتر توجه مي كنند و كمتر شناخت دارند. نويسندگان دقيقاً بيشترين توجه خود را به ژاپني ها براي نظام ارزشي و اقتصاد موفقيت آميزشان ابراز داشته اند.1
منبع : OD JOURNAL ترجمه : احمدرضا سنجري كرهرودي




افسانه تاناباتا 



امروز ،هفتم جولای روز جشن تاناباتا هست .داستانهای زيادی در مورد تاناباتا وجود داره . خلاصه ماجرا اينه که دو تا ستاره که عاشق و معشوق هم هستن به نامهای Altair و Vega كه توسط راه شيری از هم جداشدن ،شب هفتم جولای به هم ميرسن و ديداری تازه ميکنن.به خاطر همين اين روز رو جشن می گيرن و از روزها قبل مردم آرزوهاشون رو ،روی نوارهای باريک کاغذهای رنگی می نويسن و به درخت بامبو آويزون می کنن تاآرزوهاشون برآورده بشه
معمولا بچه ها از اين جشن خيلی لذت می برن. ِتوضيحات كاملش رو می تونين از
اينجا و اينجا بخونين.




مهمون 


ديروز برای ناهار يه خونواده ژاپنی مهمون ما بودند ،يک خانوم و آقای ميانسال که برای اولين بار بود ،به خونه ما می يومدند .من براشون غذای ايرانی درست کردم و خيلی خوششون اومده بود.البته بگم ژاپنی ها از هرچيزی تعريف می کنن .اينها هم طبق رسم ژاپنی ها و ايرانی ها برای ما هديه آورده بودن .يه بسته که توش چند تا ميوه خوشرنگ و بزرگ بود که بسيار زيبا هم تزيين شده بود .و يه جعبه شيرينی که توش يه کيک خامه ای خيلی کوچيک بود .که برای اينجا هديه خوبی هست ولی فکر کنيد تو ايران يکی بره مهمونی و چند تا دونه ميوه ببره ،ميزبان چه حالی بهش دست ميده و چقدر عصبانی ميشه.اينجا به ميوه ها خيلی می رسن و براشون وقت ميزارن و هر کدوم رو تو يه پوشش جدا گونه قرار ميدن و قيمتش هم خيلی بالاست و اگه هديه هم باشه بسيار زيبا تزيينش می کنن..
در مورد ايران اطلاعات زيادی داشتن و می گفتند که ايران ،مصر ،چين سه تا کشور متمدن در زمان های قديم بودند که مهد تمدن به شمار می رفتن و خلاصه تعريف و تمجيدشون شروغ شد و عقيده داشتن که ايران بايد ثروتمند باشه که نفت دارن و ماهم کم نياورديم و کلی از ايران تعريف کرديم.
ولی بعدش ديديم که ،اينها خيلی دارن شرمندمون می کنن ، ما هم شروع کرديم ،از ژاپن تعريف کردن و گفتيم که ژاپنی ها هم خيلی متمدن بودندو... آقای ژاپنی مهمون ما ،نگاهی به زنش انداخت و با خنده گفت ،زمانی که ايرانی ها و مصری ها و چينی ها داشتن تمدن رو کشف و پيشرفت می کردند اجداد ما ژاپنی ها داشتن در جنگلها می رقصيدن.
من خيلی خنده ام گرفته بود ،اين جمله رو چندين بار و از چند نفر مختلف شنيده بودم.جالبه که ژاپنی ها هميشه خودشون رو عقب ميدونن و با پشتکارشون پيشرفت ميکنن ولی ما ايرانی ها خيلی به گذشته هامون مغرور بوديم و عقب مونديم.



آرشيو

This page is powered by Blogger. Isn't yours?

Weblog Commenting by HaloScan.com